해피레포트 - [CIOBIZ+] Cover Story - 세계 어디서나 실시간 협업

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[CIOBIZ+] Cover Story - 세계 어디서나 실시간 협업

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이른바 ‘차세대 제품수명주기관리(PLM)’를 고민하는 기업들은 삼성SDI를 주목하고 있다. 차세대 PLM 프로젝트를 추진하기에 앞서 예외없이 삼성SDI 사례를 최우선 벤치마킹 대상으로 꼽는다. 삼성SDI PLM이 마케팅 부문에서 개발 영역에 이르기까지 전사 협업체계를 잘 구현한 대표적인 통합 PLM 시스템 구축 모델로 평가받고 있기 때문이다. 시스템 구축에 중점을 두기보다 프로세스 혁신에 초점을 맞춰 전사 프로세스 표준화와 효율화를 선행함으로써 핵심 프로세스와 PLM 시스템을 잘 연계했다는 점에 전문가들은 큰 점수를 주고 있다. 또 전사적자원관리(ERP), 공급망관리(SCM) 등 핵심 애플리케이션을 PLM 시스템과 통합해 실시간 가시성을 확보한 것은 물론이고 정보 공유의 수준을 높였다는 점을 높이 사고 있다. 특히 삼성SDI는 최근 들어 PLM을 통해 개발 초기부터 원가를 체계적으로 관리해 수익성 위주의 개발에 집중할 수 있도록 하고 있다. 물론 삼성SDI가 이런 성과를 얻기까지는 많은 시간과 노력이 필요했다. 어려움도 많았다. 전사 프로젝트인 만큼 지속적인 변화관리와 사용자 편의성 중심의 시스템 고도화 고민과 노력을 수도 없이 거듭해야 했다. 덕분에 남들이 부러워하는 PLM 시스템을 기반으로 삼성SDI의 연구개발 부문은 남다른 경쟁력을 갖췄다는 호평을 받고 있다. 삼성SDI는 현재의 성과에 만족하지 않고 연구개발 부문의 프로세스 경영을 한층 더 고도화해 나간다는 목표다. 삼성SDI가 현재의 PLM 인프라를 갖추기 위해 고민하기 시작한 것은 지난 2005년부터다. 1995년부터 제품데이터관리(PDM) 시스템을 사용한 삼성SDI는 개발 부문을 혁신하기 위해 기존 PDM은 한계가 있다고 판단, 2005년부터 PLM 기획에 착수했다. PLM의 초기 인프라라고 할 수 있는 PDM을 사용한 지 꼭 10년 만이다. 과거 브라운관 중심의 사업에서 PDP를 거쳐 2차 전지 등 첨단 제품으로 사업의 무게 중심이 변화한 만큼 경쟁력을 높이기 위해서는 PLM 인프라를 기반으로 체계적 연구개발 프로세스를 갖춰야 한다는 판단에서였다. 급격하게 변화하는 기술 사이클과 고객의 요구에 대응해 적시 납기 능력을 높이고 제품 개발 및 생산 비용을 절감하겠다는 것도 중요한 목표였다. 이를 위해 삼성SDI는 시스템 자체에 초점을 맞추기보다 표준화된 프로세스를 구현하고 연관된 업무 프로세스를 통합하는 것에 초점을 맞춘 PLM 구현을 핵심 과제로 삼았다. 연구 개발의 효율성을 높이기 위해서는 제품 기획에서부터 마케팅, 생산에 이르기까지 타 부문과 협업을 강화할 수 있는 정보 가시화를 실현해야 한다는 점에 주목했기 때문이다. 2006년 시작된 PLM 프로젝트는 제품 기획부터 단종에 이르기까지 제품 개발과 관련된 모든 프로세스를 시스템화하고 가시성을 확보하는 것을 목표로 추진됐다. 삼성SDI는 당시 △제품 적시출하 △개발 비용 절감 △개발 품질 향상 3가지 목표를 프로젝트의 핵심 과제로 내세웠다. 이 프로젝트는 2006년 1월 현 상태(As-Is) 진단을 시작으로 총 3단계에 걸쳐 진행됐다. 삼성SDI는 2007년 하반기 부문별 시스템 구축까지 완료한 후 지난해 하반기까지 1년간 안정적인 시스템 활용과 프로세스 정착을 위한 변화관리를 진행했다. 지난해 말부터는 원가분석 능력과 협업체계를 강화한 확장된 개념의 PLM 구현에 중점을 두고 업그레이드를 진행 중이다. 삼성SDI는 앞으로 주요 프로세스는 물론이고 현재 구축 중인 글로벌 공급망관리(SCM)도 연계해 영업 부문과 개발 부문의 의사소통을 원활히 하고 개발 일정을 가시화해 단납기 역량을 한층 더 높인다는 계획이다. 시스템 측면에서도 모든 애플리케이션을 서로 연계해 개발과 관련된 모든 부문이 같은 화면에서 같은 데이터를 보면서 실시간으로 협업할 수 있는 체계를 완성해 나간다는 포부를 가지고 있다. ◇전사 프로세스 가시화 중점=삼성SDI의 PLM 프로젝트는 연구 개발 혁신을 미래 성장동력으로 삼고 전사 연구개발 프로세스를 효율화하기 위해 시작됐다. 사업부 혹은 모듈 단위로 부분 최적화돼 있던 전사 프로세스를 통합하는 작업인 만큼 5개 사업부 1개 연구소가 참여한 대규모 프로젝트였다. 삼성SDI의 PLM 프로젝트는 크게 제품데이터관리(PDM), 과제관리시스템(PMS), 확장과제관리시스템(exPMS)의 세 갈래로 나뉘어 추진됐다. 프로세스 가시화에 목표를 두고 시스템 구축이 아닌 전사적 프로세스 혁신에 사활을 걸었다는 점이 당시로서 쉽지 않은 도전이었다. 현업 부서별로 개발 프로세스 전문가들을 모아 130여명으로 이뤄진 초대형 태스크포스(TFT)를 운영했다. 시스템 구축에 앞서 사업부별 공통점을 추린 후 최대한 프로세스를 표준화하고 효율화하는 작업을 선행했다. 삼성SDI의 연구개발 프로세스는 크게 ‘연구’와 ‘개발’의 양 갈래로 나뉜다. 선행기술 개발은 주로 연구 프로세스를 밟고, 사업부 개발팀에서 이뤄지는 상품화 개발은 개발 프로세스를 밟는 것이다. 당시 PDP 사업부(현재는 삼성전자로 이관)와 같은 ‘기획형’ 제품 개발 프로세스와 전지사업부에 맞는 ‘수주형’ 프로세스의 공통분모를 찾아 특화할 부분을 뽑아내고 ‘메가 프로세스-메이저 프로세스-프로세스-서브 프로세스-액티비티-태스크’로 정의된 6단계의 프로세스 레벨별로 표준화 및 제거 작업을 진행했다. 이현욱 전지개발1팀 개발혁신담당 부장은 “가능한 태스크 레벨까지 시스템으로 구현하고자 했다”며 “일 따로 시스템 따로인 기존 업무 형식을 깨고 시스템을 따라 일을 하면 데이터가 자동으로 축적되고 시스템에 정의된 역할과 책임(R&R) 대로 따라가면 워크플로에 따라 자동으로 일이 진행될 수 있도록 시도했다”고 말했다. 비즈니스프로세스관리(BPM)의 사상과 개념을 녹인 것이다. 개발 프로세스상 중요한 의사결정이 이뤄지는 ‘디자인 리뷰(DR : Design Review)’ 회의 프로세스를 체계화함으로써 업무 효율성을 크게 높였다. 디자인 리뷰 회의 석상에서 과제의 지속 여부를 결정하는 업무와 기존 자료 검토 및 회의 소집, 결과 입력, 추가 활동 계획까지 시스템으로 관리할 수 있게 해 신속한 의사 결정이 가능해졌다. ◇‘글로벌 원’ 위한 전사 애플리케이션 통합=삼성SDI의 PLM은 단일 시스템이 아닌 전사통합 시스템으로 기획됐다. 제품 개발을 시작하는 상품기획 단계, 즉 마케팅 영역부터 관련 프로세스를 재정립하고 시스템화하기 위해 개발, 구매, 제조, 물류, 마케팅, 영업, 재무, 지원 등 8대 프로세스 및 주요 시스템을 모두 연계시켰다. 영업 부문과 고객정보를 연계하고, 마케팅 부문과 시장 정보를, 구매 부문과 업체 정보 및 발주 정보를, 제조 부문과 제조 설비 및 기술표준정보를, 생산 부문과 금형·치공구 정보를, 경영관리와 경영계획 정보를, 글로벌오퍼레이션센터(GOC)와 생산계획 정보를 각각 연계해 전사 프로세스가 유기적으로 연결될 수 있도록 했다. 이현욱 부장은 “정보 연계작업 당시 ERP 등에 이미 존재하던 정보는 문제가 되지 않았으나 필요한 정보가 없는 경우에는 해당 시스템에서 새로운 정보를 관리할 수 있는 프로세스를 재정립하기도 했다”며 “기업애플리케이션통합(EAI)을 사용하고 데이터베이스(DB)를 연계하는 등 서비스 레벨에서 애플리케이션을 통합하고 연계했다”고 말했다. 또 기존 해외 법인별, 국내 지역별로 분리돼 있던 서버를 하나로 통합해 단일 통합 서버에서 모두 처리할 수 있도록 했다. 삼성SDI는 PLM 시스템을 전 세계 단일 시스템으로 묶고, 전 세계 어디에서나 같은 시스템을 이용해 똑같은 업무 프로세스를 거치도록 했다. 기존 말레이시아, 중국, 헝가리 등에 구축돼 있던 시스템을 모두 하나의 시스템으로 통합해 유지보수 비용과 인건비를 절감할 수 있게 됐다. 이 부장은 “프로세스 통합을 선행했기에 시스템 통합 또한 가능했던 것”이라며 “통합된 프로세스를 기반으로 기본 프레임을 만들고 이 위에 사업부별 특화 부분만을 최소한으로 세운 것”이라고 말했다. 삼성SDI는 PLM 인프라를 지난해 하반기부터 구축 중인 글로벌 SCM과도 연계하는 작업을 진행하고 있다. 영업으로부터 수주받은 제품의 개발 납기를 준수할 수 있도록 하는 것이 가장 큰 목표다. 또 개발 제품의 양산성 검증 시에도 생산계획 및 스케쥴링(APS) 차원에서 사전에 생산계획에 반영할 수 있도록 한다는 계획이다. 이 부장은 “마케팅부터 신제품 기획의 개발 프로세스를 긴밀히 연계하고 관련된 모든 프로세스들이 개발 부문에 밀접히 통합되며 개발을 중심으로 과제코드 혹은 제품 코드 하나만 알면 모든 프로세스 정보가 엮여 돌아가도록 했다”며 “일과 시스템이 일체화돼 일을 하면 자동으로 데이터가 축적되고 다음 단계에서 또 다른 일이 진행될 수 있도록 프로세스를 중심으로 모든 업무가 흘러가는 것”이라고 설명했다. ◇ exPMS로 PLM 통해 원가 관리 가능. ‘돈 버는 개발’을 실현한다. 삼성SDI의 PLM은 개발외에 타 부문과 강력한 협업체제를 지원하고 제품 기획단계에서부터 목표원가를 관리할 수 있도록 지원하고 있다는 점이 다른 기업의 PLM과 차별화되는 특장점으로 평가되고 있다. 또 2008년 이후 제일 중점을 두고 개발 중인 확장과제관리시스템(exPMS) 부문 업그레이드로 개발 원가도 절감한다는 목표다. 특히 ‘목표원가관리’가 핵심이다. 이는 개발 부문이 전통적 역할인 품질과 납기뿐만 아니라 원가까지 관리할 수 있도록 하는 것이다. 이현욱 부장은 “개발 초기 단계에서 제품 원가의 80%가 결정된다는 점을 고려해 개발 단계에서부터 원가를 관리하며 개발할 수 있도록 한 것”이라며 “매달 ‘컷 오프(Cut Off)’ 프로세스로 개발 중간 단계에서도 매달 한번씩 판가, 환율, 재료비 변동 상황을 반영해 시뮬레이션 해보고 제품 출시 시점에 실제 이익률 여부 및 손해 여부를 사전에 검증한다”고 설명했다. 만약 이익률이 기대치 보다 낮다면 원가절감 활동인 GVE(Group Value Engineering) 등 긴급 계획을 수립해 기대치에 걸맞은 이익률을 반드시 달성하도록 하는 프로세스를 매달 수행하는 것이다. 또 도저히 원가를 맞출 수 없는 과제에 대해 각 부문 임원들이 참석하는 TCM(Target Cost Management) 회의와 연계해 과제의 지속가능 여부를 결정하기도 한다. 최근에는 목표원가 관리 체계에서 고객과 협의하게 되는 시뮬레이션 판가는 물론이고 고객 수주가 확정되면 목표원가를 정해 개발하고 그 이후 실제 판매를 하기 위한 견적 원가, 이후 실제 양산에서 나오는 실적 원가까지 관리하는 통합적 원가 관리 체계를 업그레이드하고 있다. 지난해 말부터 ‘개발비 관리’ 체계도 추가로 구축하고 있다. 과제별 개발비 계획을 원가항목별로 수립하고 매달 개발비 실적을 집계해 체계적 개발비 관리에 나선다는 계획이다. 또 개발된 제품을 고객에 납품하기 전 샘플을 승인받기 위해 소량 양산하는 ‘개발 런(Run)’ 프로세스를 지원하도록 한 것도 exPMS의 큰 특징이다. 양산라인에 개발제품을 흘려야 하는 이유로 최소 4주 전에 개발 계획을 세우고 APS의 생산계획에 반영해 SCM 부문과 서로 협업할 수 있는 프로세스와 시스템을 구축했다. 이 외에 개발자재의 발주 프로세스를 재정립한 것도 특징으로 들 수 있다. 개발에서 PLM으로 품의를 작성해 개발용 자재요청을 하면 이 데이터가 ERP에 자동 전송돼 구매에서 간단한 확인 후 즉시 발주와 연결돼 입고까지 시스템으로 관리할 수 있도록 했다. 개발자가 발주한 자재의 처리 현황을 시스템을 통해 한눈에 알 수 있다. 또 품질 부서의 신뢰성 의뢰 등 품질 협업과 개발 단계에서 사전 불량 및 문제점에 대해 필수적으로 사전 점검을 수행하는 DFMEA(Design Failure Mode Effects Analysis)를 지원해 품질 수준을 높였다. 개발 시 도출됐던 문제점의 해결 방법을 공유하는 문제점 관리 프로세스도 지원해 신입사원과 부서를 이동한 사원도 빠르게 기술력을 높일 수 있도록 하고 있다. ◇　이현욱 삼성SDI 전지개발1팀 개발혁신담당 부장 -프로젝트 당시 가장 힘들었던 점은 무엇이고 어떻게 극복했나. ▲시작할 당시 가장 어려웠던 점은 전사적 공감대 형성이었다. 전사적인 프로젝트로 추진하다 보니 현업이 적극적으로 참여하지 않으면 안 됐고 꼭 필요하고 성공해야 한다는 공감대 형성이 최우선 과제였다. 합숙 워크숍도 수 차례 진행하고 이 결과를 토대로 각 사업부장 및 임원진에 주기적으로 결과를 보고해 적극적 동참을 이끌어냈다. 실제 추진 과정에서는 수주형 과제부터 기획형 과제에 이르는 각기 다른 개발 프로세스를 표준화하는 것이 어려웠다. 사업부·모듈별 수시 워크숍과 표준화 워크숍을 진행해 반복적 의견 수렴 과정을 거쳤다. 전사의 공통된 스펙을 마련해 이를 현업에 다시 설득하고 전사 방향을 통일시켰다. 해를 넘기는 프로젝트다 보니 평판 패널의 대세화로 브라운관 사업이 중단되는 등의 급격한 경영 환경 변화를 프로젝트 중간에 반영해야 하기도 했다. 사업부가 분리되거나 인력 변동, 제품 사양의 변경 등 큰 방향의 수정이 있을 때마다 삼성SDS와 밤샘 협의를 하고 축적된 지식을 동원해 위험관리에 총력을 다했다. -전사 프로젝트인 만큼 사용자도 많았을 텐데 현업의 저항은 어떻게 극복했나. ▲완료 시점에서 마지막 관문이 현업의 저항이었다. 프로젝트 추진 당시 수많은 워크숍과 협의를 동반했지만 전사 적용 당시 현업의 거센 저항을 받았다. 이를 해결하기 위해 톱다운과 버텀업 양 방향에서 동시에 변화관리와 교육을 적극적으로 추진해 이를 해결해 나가도록 했다. 크게 4가지 전략, 즉 △임원 간담회와 공감대 형성 워크숍을 통한 경영층의 리더십 및 스폰서십 확보 △마케팅, 구매 등 관련 부문 주간 미팅 회의나 정기 회의 시 PLM 이슈 사항의 지속 교류 및 협업 △핵심과제그룹(Key Working Group)을 구성해 비상근조직인 PLM 사무국 운영 △모듈별 책임자와 담당자 및 지역별 헬프 데스크 책임자를 선정하고 현업이 오너십을 가지고 스스로 책임질 수 있도록 하는 변화관리 전략 추진 등을 현재까지 구사하고 있다. -PLM 구축 후 효과는. ▲PLM 구축 후 개발 리드타임이 50% 단축됐다. 개발 지연에 따른 판매 손실과 개발일정 준수율도 크게 향상됐다. 초기 설계 품질 향상을 위한 샘플 제작 횟수도 감소해 개발 비용이 크게 절감되는 효과도 있었다. 또 개발 단계에서 부품의 표준화 및 공용화율 증가로 재료비가 크게 감소한 것으로 조사되기도 했다. 또 인당 처리 과제수가 증가해 인력 효율도 높아졌다. 신규 사업의 변경관리 리드타임이 단축되고 변경사고가 예방되는 한편 연구개발 부문의 인당 처리 과제수가 증가해 2년간 약 1800억원 이상의 비용절감 효과가 발생한 것으로 집계된다. 제품의 판매가 늘어 신규 제품 수주가 많을 때 한정된 개발 캐파와 양산 캐파로 어떤 과제를 수주해야 수익이 제일 큰 지를 시스템에 의거한 데이터로 결정할 수 있게 됐다. -PLM 시스템 구축이 삼성SDI의 고객에게 어떤 가치를 제공할 수 있는가. ▲개발의 효과가 높아짐으로써 새로운 시장에 진출하거나 시장 경쟁구조가 변화할 때, 또 시장 점유율의 증대가 있을 때 등 시장의 급격한 변화 속에서도 시장 대응력이 강화될 것으로 기대한다. 전자산업의 판가하락 추세 등에 대해서도 사전 대응을 강화할 수 있을 것이다. 또 더 저렴한 비용으로 더 많은 제품과 서비스 선택권을 제시할 수 있게 될 것이다. 개발 정보 및 개발 제품의 품질 정보를 체계적으로 제공할 수 있게 됐으며 고객의 개발 리드 타임도 절감할 수 있을 것이다. 우리가 개발납기를 지킴으로써 고객사의 개발일정 준수율도 향상될 수 있다. 유효정기자 hjyou@etnews.co.kr

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