해피레포트 - [더불어 가는 `상생`의 길](7)국내외 이론과 트랜드①

카테고리 : 레포트 > 기타 파일이름 :090304103726_.jpg 문서분량 : 1 page 등록인 : etnews 문서뷰어 : 뷰어없음 등록/수정일 : 09.03.02 / 09.03.02 구매평가 : 다운로드수 : 1 판매가격 : 300 원

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[더불어 가는 `상생`의 길](7)국내외 이론과 트랜드①

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‘상생’은 하나에 하나를 더해 둘을 만드는 것이 아니라 그 결과물에 플러스 알파까지 얻는 것을 목표로 한다. 한쪽이 희생해서 다른 분야의 성장을 돕는 것은 봉사나 후원이지 진정한 의미의 상생이 아니다. 이 같은 플러스 알파를 위해서는 ‘혁신’이 단일 기업이나 단체에 그치지 않고 주변 생태계 전반으로 확대돼야만 최상의 효과를 누릴 수 있다. 이번 시리즈 7회에서는 해외 석학들의 주요 이론을 토대로, 네트워크·생태계의 중심이 되는 기업이 먼저 경영혁신을 주도하고 이후 주변으로 핵심역량을 확산시키는 과정, 또 외부와 적극적으로 연계해 기업은 물론이고 업계 전반의 경쟁력을 강화하는 상생의 방식을 집중 조명해본다. ‘단일 기업만의 내재된 능력을 보다 넓은 생태계로 확산하자.’ 하나의 기업이 가지고 있던 기업 내부의 능력을 보다 넓은 차원으로 확장, 기업 생태계의 경쟁력으로 시키는 것은 좋은 ‘상생 모델’이 될 수 있다. 특히 인터넷 기술의 발전은 이런 확산 효과를 극대화할 수 있는 적극적 수단이 될 수 있을 것이다. 최근에는 혁신의 중심이 단일 기업이 아니라 관련 생태계 그룹이라는 인식 전환이 이뤄지고 있다. 이런 추세 속에 특히 대·중소기업 간 상생협력은 그 어느 때보다 중요한 의미를 갖는다. 마르코 이안시티 하버드대 교수는 ‘기업 생태계 경쟁력과 상생협력’이라는 보고서에서 이 같은 기업 역량의 확산을 강조하고 있다. 이안시티 교수는 미국 IT기업들의 사례에서 마이크로소프트, e베이 등의 기업이 자신이 속한 네트워크 내에서 ‘키스톤(keystone)’의 역할을 하고 있으며, 네트워크 전체의 발전을 위해 적극적인 투자를 하고 있다는 점을 강조했다. 키스톤이란 사전적 의미로는 쐐기돌, 아치 꼭대기의 종석을 뜻한다. 요충지나 중심기조 등을 표현하는 용어로 쓰인다. 역량을 갖춘 기업이 키스톤이 되고 주변의 협력기업 등의 동반성장을 주도하면서 전체의 발전을 이끌어낸다는 것이 핵심 개념이다. 이안시티 교수는 “키스톤 전략의 핵심은 키스톤 기업을 통해 생태계 내에서 가치를 창출하고, 이후 창출한 가치 대부분을 생태계 구성원들과 널리 공유하는 것”이라고 설명했다. 키스톤 기업은 다른 주변 기업이 제품과 서비스를 만들고 구축하는 데 사용할 수 있는 안정적이고 예측가능한 공동자산을 제공함으로써 생태계 전체의 활력을 증진시키는 역할을 한다. 키스톤은 우선 네트워크 참가자들을 상호 연결하는 복잡한 과정을 단순화시켜 제3자의 신제품 창출을 유도할 수 있다. 이를 통해 생산성 증대 효과를 꾀할 수 있다. 이 과정에는 네트워크 내부의 복잡한 사슬을 간단하게 만드는 것과 모든 자산이 쉽게 공유되도록 하는 것이 무엇보다 중요하다. 또 키스톤은 안정성을 높여주는 역할을 담당해야 한다. 새로운 기술혁신에 지속적으로 투자하면 예기치 않은 위기요인이 터져나올 수 있다. 중소기업들이 이런 우발 변수에 대응하기는 쉽지 않다. 키스톤은 전반적인 상황인식과 트렌드에 대한 예측을 통해 네트워크 내부의 기업들이 겪을 수 있는 돌발 상황을 일차 제어하는 기능을 담당할 수 있다. 무엇보다 중요한 키스톤의 역할은 새로운 자극을 부여하는 것이다. 자신의 역량과 기대치를 생태계 내부에 적극적으로 전달하면서 다양한 제3의 기업에 혁신 기술을 제공하고 새로운 인프라 투자를 독려하면서 가치 사슬 내 기업들의 전반적 기술 개발과 경쟁력 강화를 이끌어내는 것이 중요하다. 자원의 공동 활용 모델은 일본의 ‘교토식 경영’에서도 찾아볼 수 있다. 교토식 경영의 가장 큰 특징은 네트워크 내부의 경쟁력 강화를 위해 외부로까지 시선을 확장, 대외 자원을 활용해 전체 경쟁력을 높이자는 것에 초점을 맞춘다. 미국에서는 네트워크의 중심이 되는 키스톤의 역할에 집중했다면 교토식 경영은 중심기업이 아닌 주변 기업의 관점에서 다른 주변기술의 활용, 조합에 주안점을 둔 것이 다른 점이다. 스에마쓰 지히로 교토대 교수의 ‘기업생태계와 상생협력:교토식 경영의 시사’ 보고서는 교토식 기업의 성공 원인으로 계열을 탈피하고 개방적 수평분업을 강조한 생산방식을 들고 있다. 최종 제품의 성공만을 이루자는 것에서 탈피, 부품과 생산방식 등에 집중적으로 투자하는 것이 특징이다. 무엇보다 특정 대기업과 수직적 관계를 고집하지 않고 세계 모든 기업과 거래하면서 지속적으로 조직과 기술의 경쟁력을 강화해 나갈 수 있다는 게 기본 접근법이다. 또 기업 간 관계를 수평으로 세분화 및 확산해 다른 기업이 제공하는 기술과 제품을 쉽게 조합, 활용하자는 원리를 따르고 있다. 스에마쓰 교수는 “교토식 기업은 네트워크의 외부효과를 적절하게 활용하고 있다”며 “교토 중견기업들은 미국 진출을 위해 미국에서도 적용 가능하도록 네트워크 자원을 외부로까지 확장시켜 가고 있다”고 설명했다. 교토식 경영에서는 개별적 주문생산과 달리 공통부문을 모듈로 추출해 인터페이스 변환을 통해 다양한 기대치에 대응한다. 모든 것을 개발하는 것이 아니므로 단위비용을 절감할 수 있고 완성품의 처리시간이 단축될 수 있는 것이 장점이다. 적절한 외부 자원의 활용을 통해 인건비를 줄이고 분업으로 위험을 분산하는 것도 경영 효율화에 도움이 된다. 반면에 제품의 통합성이 낮아지고 복잡한 기술적 요구에 대해서는 즉각 대응이 어려울 수도 있다. 외부 자원을 활용하다 보니 자체 기술혁신이 저해될 수 있다는 것은 극복해야 할 부문으로 지적된다. 스에마쓰 교수는 교토식 경영의 발전방안도 조언했다. △모듈과 인터페이스의 정교한 설계 △통합 컨설팅, 유지관리 등 부가가치 서비스 확대△전체 통합을 위한 기본적인 부분의 정확한 모듈화 △제품의 설계·제조 외에 경영 전반의 협력 등을 통해 교토식 상생협력을 보다 강화할 수 있다는 것이다. 김승규기자 seung@etnews.co.kr ◆마이크로소프트와 캐논의 ‘상생’ 미국의 키스톤 전략의 대표적인 예로 소개되는 기업이 마이크로소프트다. 마르코 이안시티 하버드대 교수에 따르면 마이크로소프트는 자사 규모의 100배가 넘는 기업의 네트워크 허브가 되고 있다. 또 이 주변 네트워크를 위해 매년 10만달러 이상을 투자하고 있다. 4만개 이상의 개발협력업체와 연계하고 있으며 600만명 이상의 개발자를 하나의 생태계 안으로 모아놓고 있다는 것이다. 마이크로소프트는 제품의 생산과 유통 등의 비즈니스 과정에서 자신 외에 주변기업의 역할이 큰 경우에는 해당 기업만의 단독 전략으로 큰 효과를 얻기 어렵다는 것을 미리 인지했다. 비즈니스 생태계 내에서 다양한 각자의 역할을 주고 서로 이해하는 것이 중요하다는 판단이다. 이안시티 교수는 “마이크로소프트의 성공은 창립자의 비전과 동기에서부터 기업의 협력에 이르는 수많은 요소가 결합해 이루어진 산물”이라며 “개별 기업의 성과보다는 훨씬 더 큰 무엇, 즉 마이크로소프트가 속해 있는 비즈니스 생태계의 성공이 더 중요하다”고 평가했다. 사무기기, 카메라, 광학기기 등으로 유명한 일본의 캐논은 ‘공생’을 기업이념으로 내걸고 있다. ‘선 내부혁신, 후 협력업체 개선’이 주요 방향이다. 협력업체와 공생을 위해서는 우선 캐논이 성장해야 한다는 데서 출발한다. 스스로 ‘개발혁신, 생산혁신’ 등 경영혁신활동을 전개해 잘 팔리는 상품을 만들고 낭비요소를 제거하는 데 주력한다. 다음으로 협력사와 관계를 구축해 공급사슬을 효율적으로 개선하는 방식을 택했다. 각 사업소가 협력업체를 결정한다는 기본 가이드라인을 통해 협력업체의 환경·품질·기술 등을 공정하게 판단해 함께할 협력업체를 엄선한다. 이후 선정된 협력업체를 중심으로 공동 개발, 생산할 제품에 대한 효율화 과정을 거치게 되는 것이다. 일본 캐논의 이치가와 준지 전무는 “협력사와 공생 관계를 구축해 공급사슬(supply chain)을 효과적으로 개선하고 유지하는 게 중요하다”고 말했다. ▲믿을 수 있는 ‘사이’가 경쟁력을 만든다 정보화시대, 세계무역기구(WTO) 체제 등 글로벌 경제환경에서는 믿을 수 있는 ‘사이(in between)’가 만들어내는 경쟁력이 어느 때보다 중요해지고 있다. 예를 들어 자동차 조립업체와 여기에 부품을 납품하는 협력업체 사이가 어떤 관계인지에 따라 그 완성품에 큰 차이가 나타날 수 있다. 상호신뢰 속에 기술과 원가 등을 공유하면서 합께 연구하고 경쟁력을 높이는 사이인지, 아니면 조립업체가 하도급기업을 압박해 납품 단가 인하만 요구하는지에 따라 결과는 크게 달라질 수 있다. 일본 도요타자동차는 제품개발의 컨셉트 단계에서부터 부품업체와 협력하는 시스템을 갖고 있다. 특히 협력업체들이 도요타의 연구개발 철학까지 공유하는 시스템은 유명하다. 그 결과 도요타 협력사들의 공동 특허 건수는 1500건을 넘어선 것으로 알려졌다. 21세기 자동차 시장은 완성차 업체와 완성차 업체의 경쟁이 아니라, 이들이 가지고 있는 공급사슬 대 공급사슬의 경쟁이라는 말도 나오고 있다. 이처럼 ‘사이의 품질’이 어떠한지가 경쟁력을 높일 수 있는 능력이 되면서 경제학자들은 이를 사회적 자본(social capital)이라는 영역으로 포함시키고 있다. 지난 2000년 브라질 쿠리티바에서 열린 세계 경영경제학회에서 학자들은 크게 △신뢰성(trust) △원칙성(integrity) △단결성(solidity) △개방성(openness)의 네 가지를 사회적 자본의 구성요소로 제시한 바 있다.

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