해피레포트 - [CIOBIZ+] Case Study - 현대상선 ERP 프로젝트

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[CIOBIZ+] Case Study - 현대상선 ERP 프로젝트

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해운업 호황이 정점에 달했던 2008년 상반기, 현대상선은 창사 이래 최대 규모의 프로세스 혁신(PI) 프로젝트에 착수했다. 그해 6월 현대상선은 ‘호황일 때 위기에 대비하자’는 취지로 약 30명의 액센츄어 컨설턴트를 비롯해 현대U&I 인력 등 총 120여명에 달하는 추진팀을 꾸려 중장기 혁신을 위한 마스터플랜 수립에 착수했다. 하지만 마스터플랜 결과에 따라 대단위 시스템 구축을 시작한 10월경 글로벌 경기 침체의 영향으로 해운업 시황은 급락하기 시작했다. 뒤이은 2009년 물동량 감소와 운임률 하락 등의 영향으로 현대상선은 대규모 적자를 기록했다. 최대 호황기를 거치며 의욕적으로 프로젝트를 시작했지만 본격적인 추진과 동시에 최악의 불황을 경험해야 했던 것이다. 외부 여건은 최악이었지만 현대상선은 당초 계획을 포기하지 않았다. 엄홍기 현대상선 PI추진팀 부장은 “프로젝트 시작과 동시에 업황이 반전되면서 혼란이 생기기도 했다”면서 “하지만 장기적 청사진에 대한 대표이사의 강한 의지와 함께 한 눈에 전사 프로세스를 파악할 수 있는 플랫폼이 절실하다는 판단에 따라 당초 계획대로 프로젝트를 추진하기로 했다”고 밝혔다. ‘호황일 때 위기를 대비하자’며 시작된 PI 프로젝트에 최악의 위기일 때 경기 회복기에 대비하자는 새로운 의미가 부여됐다. 어려운 상황에서 추진하는 만큼 목표도 더 절실해졌다. 엄 부장은 “그간 기업 규모가 커지면서 정보량이 급증했지만 부서〃법인별 필요에 의해 제각각 개발되고 관리되던 자체 시스템의 교체와 정보 통합이 시급했다”면서 “게다가 2011년 이후 국제회계기준(IFRS)에 대응하기 위한 IT인프라도 필요했다”고 설명했다. ◇ERP 중심으로 IT 밑그림 마련=현대상선은 3개월간의 마스터플랜 수립을 통해 현재의 문제점을 개선을 위한 △전략적 경영계획 수립 △성과평가 모델 수립 △IFRS 대비 글로벌 회계 역량 강화 △빠르고 정확한 경영 정보 제공 위한 재무관리 통합 결산 프로세스 구축 △통합 관점의 마스터 데이터 표준화 등 14가지 중장기 PI 과제를 선정했다. 또 이 가운데 △전략과 경영계획 연계 프로세스 도입 △성과 평가 체계 및 프로세스 수립 △선하증권번호(B/L) 입력 정확도 향상, 표준단가 추정방법 정비 등 9개의 선행과제를 도출하고 이를 실현할 수 있는 첫 단추로 우선 재무〃구매 부문에 ERP 시스템을 구축하는 것을 핵심 내용으로 하는 PI 1기 프로젝트를 본격 가동했다. 또 ERP 시스템뿐 아니라 전략경영관리(SEM), 기준정보관리(MDM), 경영정보시스템(EIS), 펌뱅킹, 글로벌 현금관리시스템(CMS) 등도 함께 구축하기로 결정했다. ERP 시스템을 중심으로 유기적인 IT인프라를 구현해 PI 과제를 실현할 수 있도록 한 것이다. 우선 표준화된 데이터를 위한 MDM 시스템과 각종 자금 관련 시스템들을 ERP와 함께 구축함으로써 시너지를 높였다. 엄 부장은 “펌뱅킹 시스템을 고도화해 은행관련 수작업 업무를 최소화하도록 했다”며 “글로벌 CMS 구축을 통해 본사와 해외 자금에 대한 현금 흐름을 관리하고 무수익 현금을 최소화하는 한편 투자 수익은 극대화할 수 있는 기반도 마련했다”고 말했다. ERP의 데이터들을 최고 경영진에게 신속하게 제공하고 예측 정보도 강화할 수 있는 EIS도 동시에 구축했다. 여기에 더해 구매 관리를 위한 공급사 포털과 도면관리시스템 등도 함께 구현해 공급망관리(SCM) 역량 및 설계 관리 역량도 높이기로 했다. 이중기 현대U&I 상선IT실 부장은 “프로세스 재정립, 국내외 정보 통합, 업무 효율화를 목표로 프로젝트 우선순위를 두고 ERP와 연계해 시너지를 낼 수 있는 프로젝트들을 선정해 추진한 것”이라며 “향후 SEM 시스템 구축을 통해 전략과 경영계획간 연계 프로세스를 수립하고 성과 평가 체계를 고도화할 수 있도록 할 것”이라고 강조했다. ◇변화관리에 심혈…해외 시스템 구축 박차=본래 자체시스템으로 모든 재무, 구매 활동을 해온 현대상선이기에 직원들의 변화관리가 PI기간에 봉착한 가장 큰 과제였다. 입력해야 할 정보가 많아지고 달라진 업무 방식에 불만을 품은 직원들도 적지 않았다. 하지만 PI추진팀은 변화관리 전문가도 영입하는 등 전략적인 변화관리 목표를 세우고 시스템 구축과 함께 추진된 정기적 교육에 심혈을 기울이며 직원들을 설득했다. 엄 부장은 “자체 개발 시스템만 사용하다 보니 필요한 것은 모두 개발해 맞춤형으로 운영하는 것에 익숙한 직원들이 많았다”면서 “초기에는 임원 및 팀장급 위주로 변화에 대한 지지 수준을 높여 스폰서십을 강화한 후, 차장 이하 직원들은 프로젝트 후반 이후에 중점적으로 동참할 수 있는 변화관리 추진 방안을 마련했다”고 설명했다. 적지 않은 산고를 거쳐 현대상선은 올 1월부터 ERP 시스템을 가동했다. 신시스템 가동 후 월 마감을 진행한 결과 현대상선은 그 효과를 체감하고 있다. 눈에 띄게 변한 것은 분기 마감 체제에서 월 마감 체제로 이행이 가능해졌다는 점이다. 현대상선은 더 나아가 23개국 32개에 달하는 해외 법인에도 ERP시스템 구축을 앞두고 있다. 미주, 구주, 아시아 지역 등 3개 지역으로 크게 나눈 후 이달부터 내년까지 시스템 구축을 완료, 국제회계기준(IFRS)에 대응할 수 있는 채비도 마칠 계획이다. 이어 SEM 시스템 구축과 함께 고객관계관리(CRM), 공급망관리(SCM) 부문 등을 골자로 한 PI 2기 프로젝트를 진행한다는 방침이며, 현재 추진 방안을 구상하고 있다. [인터뷰]엄홍기 현대상선 PI추진팀 부장 --변화관리에 심혈을 기울였는데, 교육은 어떻게 이뤄졌나. ▲별도의 변화관리용 게시판을 운영해 참여를 유도했으며, OX 퀴즈 및 경품 지급 등 이벤트도 개최했다. 시스템 구축 시작부터 임원 및 팀장을 대상으로 분기별 교육이 이뤄졌으며 지난해 상반기부터는 차장 이하 직원들을 대상으로 한 e러닝 교육도 병행했다. 또 파워유저 대상 모듈별 상세 교육, 그리고 파워유저가 팀원들에게 직접 강의하도록 하는 엔드유저 교육 등을 실시했다. --해운업 특성에 맞는 ERP 시스템 구현이 어렵지는 않았는지. ▲정보가 발생한 날짜가 아닌 화주 등 고객이 요청한 날짜, 또 요청한 기준통화로 데이터를 기입해야 하는 등 타 업종과 달리 정보 기입의 기준을 따로 수립해야 하는 필요성으로 인해 패키지 수정 작업이 적지 않게 필요했다. 이를 통해 엇갈리게 된 데이터들의 정합성을 구현하는 부분이 어려워 별도 개발작업을 진행하기도 했다. 영업 등 일부 모듈은 우리 회사 실정에 맞지 않아 도입을 포기했다. --가동한지 3개월여가 지난 현재 ERP 도입 효과는. ▲D+4일만에 영업마감이, D+7일만에 재무마감이 가능해지면서 월 단위 마감이 가능해졌다. 최근 업황이 개선됨과 동시에 ERP 시스템을 통한 월 결산 기반의 재무 데이터들이 실시간으로 취합 및 활용돼 회사 수익 향상에도 기여하고 있다. 유효정기자 hjyou@etnews.co.kr

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