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[CIO BIZ+]현대백화점그룹 통합형상관리 프로젝트

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현대백화점그룹 통합형상관리 프로젝트 지난 2008년 현대백화점그룹의 IT개발과 운영을 맡고 있는 현대H&S IT사업부는 그룹관계사의 애플리케이션 개발 현황을 투명하게 관리할 수 있는 환경을 조성하기로 했다. 백화점팀, 홈쇼핑팀 등 현대H&S IT사업부내 각 팀별 담당자들이 제각각으로 수행하던 애플리케이션 개발 관행을 없애고, 역할과 책임(R&R)이 분명한 개발 체계를 갖추기로 한 것이다. 표준 프로세스를 기반으로 그룹 IT 개발 환경을 관리하면 개발 생산성이 높아지고 서비스 수준도 개선할 수 있을 것이라는 기대감에서다. ◇개발 환경부터 ‘혁신’ 필요성 대두=현대H&S는 2008년 말 시스템 개발을 위한 표준화된 프로세스 구축을 목표로 ‘현대백화점그룹 통합 애플리케이션 형상관리 프로젝트’를 시작하기로 결정했다. 현대백화점, 현대홈쇼핑, 현대드림투어, 현대푸드, 현대F&G 등 그룹사 전반에 걸쳐 애플리케이션 프로그램 소스의 공통된 관리 프로세스가 절실했기 때문이다. 각 사 시스템마다 별도의 형상관리 툴을 적용하기도 했으나, 현대H&S IT사업부로서는 모든 애플리케이션의 개발 환경을 손쉽게 통합 관리할 수 있는 체계가 필요했다. 각종 시스템에 문제가 발생할 경우 대처능력을 확보하는 것이 시급했지만 당시만 해도 ‘IT를 위한 IT투자’를 이끌어내는 것은 쉽지 않았다. 형상관리 프로젝트를 담당한 조정봉 현대H&S IT사업부 현대백화점IT실 과장은 “검토는 일찍부터 했지만 번번이 투자 우선순위에서 밀려나곤 했다”면서 “결과적으로 장애를 줄일 수 있고 IT 생산성도 높일 수 있는 등 파급효과가 크다고 판단해 프로젝트를 본격적으로 추진하게 됐다”고 말했다. 현대H&S는 형상관리 툴 도입을 위해 2008년 12월 벤치마크테스트(BMT)를 실시, 4개 업체를 평가한 후 칸소프트의 오로라 제품을 최종 선정했다. 본격 시스템 구축에 앞서 2009년 1월부터 담당자들과 인터뷰를 통해 개발 환경을 면밀히 분석했다. 조정봉 과장은 “툴 도입에 얽매이기보다 IT개발환경을 바꿀 수 있는 프로세스 개선에 주력했다”며 “100여개의 애플리케이션 개발에 적합한 단일화된 표준 프로세스를 만들고 이를 통계적으로 관리할 수 있도록 한 것”이라고 설명했다. 현대H&S는 2009년 2월부터 시스템 구축에 착수해 3월부터 테스트와 사용자 교육을 병행했다. 이후 4월 백화점을 시작으로 홈쇼핑, 현대드림투어, HCN, 현대F&G 등의 시스템 개발 및 운영업무에 순차적으로 적용했다. ◇명확한 애플리케이션 개발 R&R 확립=프로젝트 초기에 모든 애플리케이션을 개발언어별, 항목별로 다시 목록화하고 통계적으로 관리할 수 있도록 했다. 또 프로그램 소스 변경이 필요할 때 밟아야 할 표준 프로세스도 마련했다. 개발기간과 매출과의 연계 수준 및 변경범위 등을 분석해 변경 프로세스 중요도를 상급, 중급, 하급으로 나눈 후 각각 팀장, 파트장, 파트장 대리인의 승인없이는 변경할 수 없도록 했다. 변경 적용 프로세스는 시스템으로 자동화해 인적 사고의 위험을 줄인 것도 큰 효과 중 하나다. 오규모 현대H&S IT사업부 현대백화점IT실 팀장은 “IT 책임자마다 스스로 책임을 분명하게 하고 업무 진행과정의 가시성을 높이도록 했다”면서 “결국 서비스 수준을 높일 수 있는 엄격한 체계를 만든 것”이라고 설명했다. 한 개발자가 ‘일’ 단위로 처리하던 업무를 ‘역할’별로 나누고 개발자와 운영자의 경계도 뚜렷하게 구분했다. 개발자의 무분별한 서버 접근을 막아 보안도 강화할 수 있도록 한 것이다. 최근 완료한 국제회계기준(IFRS) 프로젝트 등 외주 시스템통합(SI) 개발자와 함께 추진한 프로젝트의 경우 협력업체 개발자들이 형상관리시스템을 사용하도록 하고 표준화된 프로세스로 모든 개발이 이뤄지도록 했다. 또 누가 무엇을 변경했는지 기록하고 변경 원인도 문서화하도록 했다. 문제 발생시 빠르게 복구할 수 있도록 하기 위해서다. 조 과장은 “변경 이력이 모두 기록되는 만큼 이력을 추적할 수 있게 되고, 변경을 할 때도 더 책임감 있게 일을 처리하는 문화가 조성됐다”고 강조했다. 특히 현대H&S는 개발 프로세스를 지속적으로 개선하기 위해 엄격한 사후관리에 중점을 뒀다. 준수율 핵심성과지표(KPI)를 만들어 형상관리 전담자가 절차 준수율을 일 단위로 체크하고 긴급 변경, 미승인 변경 횟수를 철저하게 모니터링하고 있다. 지난해 5월 72%에 머물렀던 변경승인 절차 준수율은 올해 90%를 상회할만큼 표준 프로세스가 정착되고 있다. ◇IT 서비스 고도화 단계로=형상관리 프로젝트를 시작한 초반에는 IT사업부 내부에서조차 ‘가지 않아도 될 가시밭길을 걷는다’는 비난이 일기도 했다. 결재 과정 등 전에 없던 프로세스가 늘어나고 모든 개발에 책임을 져야 하는 등 새로운 문화에 대한 불만인 것이다. 실제 담당자들이 새 프로세스를 체화하는 데는 3∼4개월의 기간이 필요했다. 하지만 통합과 표준화를 통해 애플리케이션 관리의 투명성을 확보해야 한다는 이필선 현대H&S IT사업부장(상무)의 의지가 워낙 강력했다. 현대H&S는 특히 형상관리 프로젝트가 프로그램 소스의 버전을 관리하는 정도로는 그 효과가 크지 않다고 판단하고 IT 서비스의 고도화로 연계하기 위해 다양한 노력을 하고 있다. 최근 개발 완료한 그룹웨어 ‘H-ART(Hyundae-Accelerator Renovation Total System)’와 형상관리시스템을 직접 연결했다. 그룹웨어를 통해 들어온 개발 요청 정보가 형상관리시스템으로 이어지도록 함으로써 개발을 요청한 현업담당자가 개발 진척 정도를 한 눈에 알 수 있도록 한 것이다. 이러한 연계 기능을 활용해 개발 요청일 대비 개발 완료 시점을 모니터링해 이를 개발자에게 피드백하는 모니터링체계도 만들었다. 프로젝트 완료 직후만 해도 요청대비 완료율이 82%에 그쳤지만 지난해 12월 드디어 이 수치가 100%로 올라섰다. 조 과장은 “올해는 개발 후 현업 만족도까지 조사할 수 있는 수준으로 고도화할 것”이라며 “IT서비스와 시스템 품질을 높이기 위한 장기적 로드맵을 세우고 있다”고 설명했다. 나아가 올 하반기에는 애플리케이션의 개발 품질 향상을 위해 테스트 자동화 기능도 구현할 예정이다. 핵심 업무 설계에 더 많은 시간을 할애할 수 있도록 하겠다는 취지에서다. 현대H&S는 이런 노력들이 IT서비스관리(ITSM) 고도화 단계로 이어지도록 하겠다는 계획이며, 이 일환으로 조만간 프레임워크 표준화 작업 등도 추진한다는 방침이다. 유효정기자 hjyou@etnews.co.kr

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