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[CIOBIZ+] 커버스토리-제조업 10년간의 PI

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지금 세계는 한국의 기업을 주목하고 있다. 올해 세계 최대 전자업체로 등극한 삼성전자, 지난해 자동차 수요 급감 속 글로벌 완성차업체들의 부진 속에서 5.7%의 경이적 영업이익률을 달성한 현대차, 10년 동안 WSD 종합경쟁력 선두권을 지킨 포스코는 닮은 점이 있다. 불과 10년 전만 해도 이들 기업의 경영진은 소니와 도요타, 신일본제철 등 해외 경쟁사의 벽을 넘지 못해 어깨넘어 기술과 프로세스를 배워야 하는 신세였다. 하지만 10년이 지난 지금 이제 이들은 전 세계 기업이 와서 앞다퉈 배워가는 벤치마킹 대상이 됐다. 최근 니케이비즈니스는 삼성전자·LG전자·현대차·포스코를 4대 천왕으로 지목하며 배워야 한다고 강조하는 등 미국·중국·일본 등의 유수 해외 언론이 앞다퉈 한국기업의 실적 향상을 집중 조명하고 있다. 위기를 기회로 만든 이 기업들의 경쟁력은 경영 성과에 아랑곳 없이 10년간 계속돼 온 혁신활동이다. 1990년대 말부터 과감한 구조조정과 함께 IT를 통한 디지털경영과 프로세스 개선을 추진하면서 역전의 발판을 닦아왔다. 일본과 달리 내수 시장이 작은 탓에 일찍이 해외 시장 경쟁력을 고민해야 했던 이들의 처지는 IT를 통한 디지털경영에 한발 앞서가게 된 계기로 작용했다. 1994년, 당시로서 생소했던 전사적자원관리(ERP)를 처음 도입하면서 전사 비즈니스프로세스재설계(BPR)를 추진했던 삼성전자는 적지 않은 애로를 겪으면서도 고집을 꺾지 않는 ‘얼리어댑터’였다. 고유 프로세스를 고집하며 대다수 자체 개발을 선호하던 일본기업과 달리 선진계획스케줄링(APS) 시스템, 제품데이터관리(PDM) 시스템 등 당시 이름도 없던 패키지를 잇따라 도입하며 글로벌 프로세스를 체화하고 시스템 기반 프로세스 표준화를 도모하기 시작했다. 삼성전자가 1997년 당시 도입했던 i2테크놀로지의 Rhythm APS 패키지를 판매했던 관계자는 “이름도 없는 패키지였지만 이를 과감히 도입해 사용하고자 하는 의지가 매우 강했다”며 “자체 개발하다시피 하며 고생을 마다하지 않으며 시스템 기반 경영에 열성을 보였다”고 회고했다. 이 패키지의 판매는 삼성전자의 후광을 입어 향후 10년간 급성장하기도 한다. 지금 소니가 이 제품을 통해 시스템 경영을 시도하고 있는 것에 견주어보면 당시 삼성전자의 시스템 기반 경영 혁신이 오늘날 성공의 단초가 되었다는 점을 인정하고 있는 셈이다. ‘룰과 시스템’ 기반 속도경영을 현실화할 수 있었던 톱다운 실행력에도 힘을 입었다. “삼성전자에는 공급망관리(SCM)와 의사결정 프로세스 뿐”이라며 속도경영을 강조한 윤종용 전 삼성전자 부회장이 CEO로서 지휘봉을 잡은 2000년, 삼성전자의 시가총액은 드디어 소니와 어깨를 나란히한다. 이어 SCM 프로세스 혁신에 본격적으로 나선 삼성전자는 1993년 이건희 전 삼성그룹 회장의 신경영 선언을 구체화하며 성장가도를 밟기 시작한다. 비록 제품 경쟁력에서 소니·파나소닉 등 일본기업에 한참 뒤져 있었지만 IT를 통한 디지털경영에 있어서 만큼은 앞서가겠다던 삼성전자의 의지는 국내 제조 대기업의 디지털경영 및 혁신 확산에 불씨 역할을 했다. 이 바통을 가장 빨리 이어받은 기업은 1999년 PI에 착수한 포스코다. 당시 포스코는 위기가 오기 전에 미리 변화해 경쟁력을 강화한다는 기치 아래 ERP·MES·CRM 등을 잇따라 도입함과 동시에 6시그마 생산성 혁신을 가속한다. 영업이익률 면에서 신일본제철을 크게 따돌리기 시작한 포스코는 1·2기 PI 이후 납기일과 재고량을 반으로 단축시키는 등 내실을 다진다. 이어 2005년 매출이 최초로 20조를 돌파하며 혁신의 결실을 맛보지만 좋은 경영성과에 관계 없이 혁신은 계속된다. 6시그마의 ‘도입’에 중점을 뒀던 2기에 이어 ‘체질화’를 목표로 3기 혁신 체제를 가동한 포스코는 시스템 관점이 아니라 일하는 방식과 사고방식의 능동적 변화에 초점을 둔 독특한 혁신문화를 착안한 단계적 PI 작업을 지금까지 이어오고 있다. 2006년 이구택 포스코 전 회장이 “포스코에 맞는 조직역량이 필요하다”며 “경쟁자보다 나은 우리 고유의 일하는 방식을 만들어야 한다”고 강조하는 등 낭비 제거를 결합한 포스코형 6시그마 모델을 창안하며 포스코만의 혁신 스토리를 써오고 있다. 포스코 관계자는 “비록 1등 인재가 아니어도 포스코에 입사하면 우수한 인재로 키워내는 포스코만의 조직문화가 혁신의 힘”이라고 강조했다. 현재의 4기로 이어져 고도화하고 있다. 이어 현대차는 2000년대 중반부터 전사 프로세스 혁신을 추진했다. 특히 중국과 북미 시장 등 글로벌기업과의 경쟁에서 현대차를 성장시키고 있는 힘 중 하나는 SCM 혁신이다. 특히 지난해 전년 대비 50%에 가까운 판매 신장률을 기록한 현대차는 SCM에 초점을 둔 판매와 생산 혁신을 추진한다. 자동차업계 최초로 해외 공장과 법인에 모두 ERP를 구축하고 APS 등과 통합된 시스템을 구현해 글로벌 단위 정보 통합을 추진하는 한편 해외 영업점의 수요 예측 능력을 강화하는 등 시장 중심 생산체제로의 전환에 박차를 가한다. 글로벌 통합 시스템과 신속한 의사결정 체계는 현대차의 글로벌 경쟁력에 힘을 싣게 된다. 2009년 1∼7월 중국 시장에서 도요타 자동차 판매량이 20만8000여대로 전년 동기 대비 9.6% 감소한 반면에 현대차는 30만1000여대로 전년 동기 대비 66.3% 증가했다. 글로벌 SCM 경쟁력의 한계를 노출한 도요타와 대조가 되고 있는 이유다. 신혜권 성현희 유효정기자 hkshin@etnews.co.kr

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