해피레포트 - [글로벌리포트] CEO의지와 CIO추진력 맞물려야 `시너지`

카테고리 : 레포트 > 기타 파일이름 :091026110912_.jpg 문서분량 : 1 page 등록인 : etnews 문서뷰어 : 뷰어없음 등록/수정일 : 09.10.23 / 09.10.23 구매평가 : 다운로드수 : 0 판매가격 : 300 원

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[글로벌리포트] CEO의지와 CIO추진력 맞물려야 `시너지`

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IT 운용능력이 진화하지 않고서는 비즈니스 성과도 향상되기 어렵다. IT 운용능력은 기업이 얼마나 효과적으로 IT 업무를 주도하고 구현하며 관여하는지에 따라 결정된다. 오늘날 모든 기업은 지속적인 성장과 더 복잡해진 의제를 완수할 IT 전문가를 필요로 하고 있다. 차세대 네트워크, 합병 이후의 순조로운 IT 통합, 신제품과 서비스의 빠른 출시와 같은 광범위한 활동을 진행하는 데 기술과 지식은 기업의 성공을 좌우하는 중대 요소로 부각했다. 이는 거의 전 산업에 걸쳐 임원진이 IT 생산성에 주목하는 것에서도 잘 나타나고 있다. 지난 몇 년간 기업은 비용 절감을 IT의 최우선 목적으로 두고 경영해왔다. IT 프로젝트를 주어진 예산 안에서 일정에 맞게 끝내야만 유능한 최고정보책임자(CIO)로 인정받았다. 그 결과 조직의 최적화 및 슬림화를 달성할 수 있었지만 중요한 IT 노동력들이 회사 밖으로 빠져나가는 것을 지켜볼 수밖에 없었다. 핵심 IT 인력을 잃는 것은 당장 몇 년 안에는 큰 영향을 미치지 않을 수 있으나 장기적으로 봤을 때, 기업에 심각한 타격을 가져올 수 있다. 지난해 메타그룹이 전 세계 650개 기업을 대상으로 조사한 결과 4분의 3에 가까운 기업들이 IT 부서의 사기가 저하되고 있다고 대답했다. 경제 불황으로 숙련된 IT 전문가들의 고용 지속을 담보할 수 없게 됐다. CIO들은 숙련된 IT 인력들을 관리하고 개발하는 것이 전통적인 업무만큼이나 중요하다는 것을 알게 됐다. IT 노동력이 기업의 핵심 업무를 구현하고 관여해야만 서버 및 데이터 센터 통합을 통해 절감된 비용이 기업 가치로 바로 전환될 수 있을 것이다. IT 운용능력이 향상되지 않는 한 궁극적으로 IT 및 사업의 성과는 높아질 수 없다. #IT 인력, 엔지니어를 뛰어넘어라 기업이 IT 노동력 성과에 현재 어떻게 투자하고 있는지를 냉정한 시선으로 바라본다면 그 광경은 그다지 아름답지 않을 것이다. CIO들은 업무 지원에 투자 예산의 대부분을 사용하고 있으며 IT 예산은 IT 성능을 극대화하는 데 할당된다. 대부분 기업이 전체 IT 예산의 오직 1%만을 IT 인력의 교육비용으로 할애하고 있다. IT가 기업 혁신의 동력이 되고 IT 부서가 이를 주도하며 CIO가 혁신가가 되기 위해서는 IT 인력들이 ‘기술자’에서 ‘변화의 대가들’로 거듭나야 할 것이다. 경제 위기에서 어떻게 대처할지, 특히 나날이 쌓이는 데이터를 어떻게 분석할 것인지에 대한 능력을 IT 담당자들이 갖추지 않으면 안 된다. 그러나 대다수 기업은 빠듯한 IT 예산 때문에 IT 인력 재교육 투자에 어려움을 겪고 있다. 또 금융, 서비스, 통신 등 많은 기업은 24×7×365 중단 없는 서비스를 제공하고 있어 IT 인력의 상시 근무가 불가피하다. 인력 재투자 예산을 확보한다 해도 이들이 교육을 받을 만한 시간을 마련하는 데에서 새로운 난관에 부딪히는 것이다. 재교육을 하더라도 기업과 개개인이 모두 만족할 만한 결과를 얻기는 어렵다. 그렇다고 IT 인력 교육을 등한시하자니 IT 인력의 정체가 우려되고 기술 변화를 반영하지 못해 사업 성과를 얻는 데 한계에 봉착하게 될 것이다. 액센츄어는 IT 업무 성과를 높이기 위해 ‘IT 업무 생산성 성숙도’를 만들어 제시했으며 이 도구를 가지고 업무 능력이 현재 어느 위치에 있는지 파악해 볼 수 있다. IT 업무 생산성 성숙도는 IT 인력의 변화 요소 7개와 IT 투자가 조화를 이뤄야 효과가 극대화됨을 보여준다. 각 업무 분야의 성숙도에 따른 이점이 여러 분야에서 고르게 나타나야 한다. 그리고 부분적인 이익이 경쟁 우위에 뒤처지지 않도록 지속적으로 처리돼야 한다. 이 협의의 접근을 통해 기업은 조직 간에 더 긴밀하게 연결되고 이 연결이 유지돼야 IT인력이 프로젝트 수요에 맞게 투입돼 성과를 낼 수 있게 된다. #기업 전체의 큰 그림을 그려라 기업 내부의 많은 업무 담당자가 끊임없이 변화의 필요성을 지적하고 IT 부서에 크고 작은 시스템 추가나 변경을 요구하고 있다. IT 부서는 임기 응변으로 비즈니스 부서의 요구에 대처하기보다는 IT에 대한 큰 그림을 그려서 접근하는 것이 필요하다. 영국의 금융 그룹 로이즈TSB의 IT 그룹 이사인 이고르 안드로노브는 IT 인력의 전환 프로그램을 시작할 때 2개 축을 기반으로 만들어 측정하고 접근했다. 1개 축은 인력의 과정과 서비스 개량에 집중된 것으로 절차상 개선점과 우선순위를 제시했다. 다른 한 축은 문화적인 변화에 대한 것이었다. 로이즈TSB는 IT 전환 프로그램으로 서비스 공급을 개량해 2년 만에 50% IT 업무 성과를 이뤘다. 실제로 IT 그룹은 10%포인트의 목표를 초과 달성했다. IT 인력 전환 프로그램으로 IT 생산성을 개선하려면 비용을 줄이고 효율을 높이려는 시각을 가져야 한다. 과거 IT부서는 업무를 지원하는 역할에 머물렀으나 이제는 자신들이 하는 일이 어떻게 회사의 가치를 끌어올릴 것인지를 고민해야 하며 실제 업무에 반영해야 한다. 이러한 고민을 생활화하지 않으면 IT 인력 전환 프로그램은 성공하기 어려울 것이다. IT 인력 전환 프로그램이 성공하기 위해서는 변화를 필요로 하는 기업이 많아야 하며 이 프로그램을 CIO가 주도해야 한다. 많은 제조 공정 분야에서 개선이 진행되는 동안 변화 관리 프로그램 자체를 동시에 추진하는 것이 쉽지 않기 때문에 강력한 리더십이 필요하다. 로이즈TSB는 안드로노브 이사의 리더십 아래 전환 프로그램에 경영팀과 관리팀이 참여해 시간과 자원을 투자했다. 고위급 임원 및 관리팀에 직접 보고하고 그 후에 움직였기 때문에 안드로노브 이사는 무엇이 얼마만큼 필요하고 어느 부서가 어떻게 변화하는지 속속들이 파악할 수 있었다. 안드로노브 이사는 “전환 프로그램을 지도하는 동안 충분한 시간을 투입할 수 있는 담당자가 필요하며 IT를 위한 전담인력도 필요하다”고 지적했다. 로이즈TSB 전환 프로그램은 긍정적인 효과를 가져왔다. 미국 보스턴에 있는 ‘파트너스 헬스케어 시스템’의 존 글레이저 CIO는 “효과적인 리더십과 IT 인력의 고용 계약이 보고 체계나 관리 툴보다 훨씬 더 좋은 관계를 형성하는 데 도움을 준다”고 설명했다. 또 현업과 IT가 자주 만나 의견을 교환하며 서로의 목표를 이해하는 문화가 조성돼야 하며 여기에 충분한 시간을 할애해야 한다고 지적했다. △애런 페리맨 액센츄어 SI&T부문 상무 aaron.m.perryman@accenture.com

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